Няма научно обяснение за успеха на компанията
Всеки мениджър търси Светия Граал - идея или метод, който определя пътя към успеха. Опитите да се обясни какво прави един бизнес успешен, да се идентифицират причините, които често зависят не от науката, а от псевдонауката.
Научният процес определя истината чрез експерименти, а псевдонауката разчита на случаи и данни, чиято истина или лъжливост не могат да бъдат доказани.
Пример. Астрологията е псевдонаука, твърдейки, че бъдещето на човека може да бъде предсказано от звездите.
Но поради естеството на бизнеса е трудно да бъдем строго научни или да провеждаме ефективни експерименти.
Пример. Ако приложите различни стратегии към две компании, сравняването им ще каже малко за причините за успеха или провала.
Трудно е да се определи научно кои бизнес стратегии водят до успех или крах. И когато бизнес анализаторите или журналистите се опитват да обяснят успеха на дадена компания, те просто описват текущите й дейности.
Пример. Швейцарско-шведската индустриална компания ABB някога се смяташе за една от най-успешните в Европа. Тайната на успеха, както писа „Файненшъл таймс“, беше в прогресивната организационна структура и корпоративната стратегия на компанията. И през 2005 г., когато компанията почти фалира, това беше обяснено със същите причини.
Тъй като причините за успеха на една компания са просто отчети за текущата й дейност, те не могат да се разглеждат като точни показатели за това, което я прави печеливша.
Метод за определяне на успеха на компанията изкривява "хало ефект"
Хало ефектът е предразсъдък, който намалява когнитивния дисонанс.
Пример. Учителят смята послушния ученик за по-умен и дружелюбен от останалите ученици в класа.
Когнитивният дисонанс е психично състояние, характеризиращо се с противоречиви мисли или вярвания. Докато хората се стремят към логически убеждения, те се опитват да избегнат такъв дисонанс.
Трудно е да анализираме няколко качества на човек или предмет наведнъж, затова често ги комбинираме.
Пример. Учителят предложил послушното дете да бъде умно и дружелюбно. Често избираме най-забележимата характеристика на нещо и разширяваме преценката си за това върху други. Така в интервютата кандидатите, които са по-привлекателни на външен вид, често се считат за по-компетентни, дори ако отговорите им не се различават от останалите. Хало ефектът кара HR мениджъра да комбинира оценката на външния вид на кандидата и неговата професионална компетентност.
Аналитиците, които определят причините за успеха на компанията, също страдат от ефекта на ореола. Ако една компания е печеливша и има добри резултати, другите й аспекти също ще бъдат оценени над средното ниво.
Пример. Financial Times често съобщава, че успешният бизнес има отлични човешки ресурси или иновативни корпоративни култури. Но често те не са по-добри от компаниите, които изпитват финансови затруднения.
Необходими са задълбочени изследвания, за да се оцени ефективността на компанията, за да се избегнат когнитивни пристрастия. Но възможно ли е?
Изследването на компанията включва когнитивни пристрастия и неправилни изводи
Въпреки че бизнес литературата като цяло е полезна, голяма част от нея се пише под въздействието на когнитивните пристрастия. Дори ако учените, които са предпазливи към собствените си предразсъдъци, са предразположени към ефекта на ореола, останалото трябва да бъде "безопасно".
Можете да избегнете ефекта на ореола, като се уверите, че изследваните променливи са независими и измерват различни фактори.
Пример. Трябва да разберете дали обслужването на клиентите води до повишаване на бизнес резултатите.Но две променливи измерват едно и също нещо, а резултатът е ефект на ореола (както е при привлекателността и компетентността).
В допълнение към независимите променливи, съществуват и други предразсъдъци, които водят до грешни заключения, например, мнението, че взаимозависимостта се равнява на причинно-следствената връзка.
Пример. Лидерите на успешни компании често са по-силни по дух. Но успешно ли е предприятието, защото мениджърите са доволни? Или наистина е обратното?
Друг често срещан предразсъдък е илюзията за единични обяснения.
Дори задълбочени изследвания, разглеждащи проблемите както на причинно-следствената връзка, така и на ореола, са плячка за илюзията за изолирани обяснения.
Пример. Проучване на университета в Делауеър установи, че корпоративната социална отговорност (КСО) може да представлява до 40% от финансовите колебания на компанията. Твърдението е нелогично, тъй като ни кара да мислим, че КСО се отнася до алтруистичните, а не търговските аспекти на компанията. КСО обаче е толкова тясно свързана с други фактори, влияещи върху финансовите резултати (управление, пазарна ориентация
Бестселърите често дават псевдонаучни заключения за практически съвети.
Консултантите и бизнес анализаторите публикуват ръководства за успех след 70-те години.
През 1982 г. книгата „В търсене на съвършенство“ е публикувана от двойка консултанти от McKinsey Consulting, които идентифицират осем метода на най-успешните американски компании (някои от тях скоро фалираха). Това ръководство моментално се превърна в бестселър в Съединените щати. Те също измислиха няколко „модни думи“ (грубо безсмислени думи), създавайки тенденция, която авторите на такива книги следват и до днес.
Авторите твърдят, че са избрали най-добрите американски компании чрез „систематичен, логичен и обективен“ процес. Тя включва проучване на мениджърите и идентифициране на общи черти на компаниите. Проучването доведе до осем принципа за успех, като „да бъдеш по-близо до клиента“ и „производителност чрез хора“. Само две години след публикуването, 14 от тези „изключителни“ компании претърпяха рязък спад в производителността.
Сравнявайки само най-успешните компании, консултантите на McKinsey направиха сериозна грешка: създадоха илюзията да намерят връзка между спечелените обекти.
Обикновено се заблуждаваме, когато основаваме избора си на желания резултат.
Пример. Искате да знаете причината за повишаването на кръвното налягане. За да участвате в проучването, избирате група от хора, страдащи от това заболяване. С такъв подбор никога няма да стигнете до правилния извод. Само ако сравните субекти с ниско и високо кръвно налягане, ще намерите причината за проблема.
От търсенето на върхови постижения много други книги са „формулата за успех“ в правенето на бизнес. Но време след време всеки от авторите стига до изводи по грешни методи.
Ръководителите на компании се интересуват повече от вълнуваща житейска история, отколкото от правилния научен подход.
Въпреки грешната методика, бизнес ръководствата са в списъка на бестселърите. Бизнес помощните средства, съдържащи по-убедителни изображения, по-силни изявления и по-ярки метафори, се продават по-добре от техните колеги.
Помислете няколко популярни книги, за да разберете тази ситуация.
„В търсене на съвършенство“ и книгата на Джим Колинс „От доброто до великото“ по едно време станаха бестселъри и имат много общо. И двете съдържат закачливи фрази или споменавания на стратегическите стилове на „таралежи“ и „лисици“. Подобни термини се чуха в цялата индустрия, описвайки нематериалните аспекти на бизнес живота.
В същото време ползите са почти идентични по значение (например „Формулата за устойчив бизнес успех 4 + 2.Какво (наистина) работи ”от Уилям Джойс, Нитин Нория и Брус Робърсън) стана посредствено издание.
В най-новите книги липсват изображения. Те не съдържат толкова много ярки, вдъхновяващи истории за бизнес живота и са написани на общоприет език, който използва термините „структура”, „стратегия” и „бизнес култура”.
Тоест, псевдонаучните истории вдъхновяват хората повече от чистата наука. Скрупульозните изследвания нямат драматична конотация на житейските истории.
Пример. Проучване на Чикагския университет установи, че в компания, която използва определен стил на управление, производителността може да се увеличи с четири процента. Това изследване беше научно обосновано, но резултатът му избледнява в сравнение с 40%, обещани от автора на „От доброто към великото“.
За мениджърите изследванията за средния растеж сред стотици компании са скучни. Те се нуждаят от идеи, които лесно могат да приложат към собствената си ситуация.
Пример. Мениджърите са по-заинтересовани да знаят, че универсалният стил на управление ще доведе до 10% увеличение на печалбата, а не че 500 мениджъри са постигнали 5% намаление на злополуките с персонал за 10 години.
Ако толкова много компании, мениджъри и бизнес гуру са дълбоко сбъркани, има ли съвети, които наистина водят до успех в бизнеса?
Няма гаранция за успех, но определени подходи ще ви помогнат да насочите бизнеса в правилната посока.
Няма „вълшебна формула“ за успех - бизнес представянето е твърде непредсказуемо. А манията за намиране на такава формула ни разсейва от ключови моменти - стратегия и изпълнение - които наистина влияят на ефективността.
Стратегия
Изборът на бизнес стратегия носи голям риск, тъй като не можете да сте сигурни в резултатите. Но трябва да се вземе решение, тъй като стратегията е от решаващо значение за ефективността на бизнеса.
Повечето бизнес директории намекват за важността на стратегията само с банални съвети: „Стратегията трябва да бъде ясна и ясно формулирана“.
Тъй като пазарът и видът на продукта играят важна роля, яснотата на стратегията не е толкова важна, колкото нейната релевантност за целта на компанията.
Пример. Стратегията за разширяване в пренаситената индустрия ще обрече компанията на провал, дори и да е „ясно формулирана“.
Екзекуция
Начинът, по който се изпълнява план за действие, е ключов показател за ефективността. За разлика от стратегията, изпълнението е по-малко рискова променлива, тъй като включва фактори, контролирани от компанията, като например време за производство.
Ръководителите на компании често просто казват на подчинените, че „трябва по-добре да изпълняват стратегията“. Такъв съвет е безполезен. Това е като да кажем: „Нека просто си свършим работата по-добре.“ Необходимо е да се определи конкретно какво трябва да се представи по-добре.
Пример. „Намаляване на времето за доставка“ е по-полезна инструкция, която ще помогне на компанията да постигне стратегическата си цел - подобряване на качеството на обслужването на клиентите.
Въпреки че стратегията и изпълнението определят ефективността, те също не са Светият Граал на успеха.
Управлението на компания включва риск
Въпреки че бизнес показателите не са случайни, късметът често определя успеха на една компания. Осъзнавайки, че ефективността на бизнеса зависи от много неща извън нашия контрол, ние се освобождаваме от такива илюзии като илюзията на организационната физика.
Илюзията за организационна физика е погрешно схващане, че дейността на бизнеса се подчинява на неизменни закони, подобни на законите на природата. Мениджърите са сигурни, че техните действия трябва да имат предвидими резултати и определен подход гарантира успех.
Истината е, че бизнесът е неразривно свързан с риска: успехът изисква подходящи обстоятелства и късмет.
Не бива да избирате стратегия, като се има предвид, че тя със сигурност ще доведе до успех. По-добре е да изберете стратегия, която ще осигури най-добрата комбинация от обстоятелства за успех.
Пример.Ръководителите на инвестиционната банка Goldman Sachs знаят, че един ден късметът ще бъде отхвърлен, но поемат огромни рискове, свеждайки до минимум вероятността техните инвестиции да не доведат до резултати. Когато една банка не успее, компанията счита това за не грешка в управлението, а естествен компонент на успеха.
Умишлените рискове са фактор за успех за много големи компании.
Пример. Основателят на Intel Анди Гроув пое голям риск и успя да възстанови компанията няколко пъти, за да изпревари конкуренцията и да запази рентабилността. Intel започна с производството на полупроводници, след това се зае с микропроцесори и сега произвежда различни чипсети и софтуер. Гроув вярва, че компанията е готова да тества съдбата въз основа на оправдани рискове, защото това е неразделна част от нейния успех. Днес Intel е една от най-големите американски компании с печалба от 52,7 милиарда долара.
Не забравяйте, че бизнесът е риск и няма да бъдете заслепени от атрактивни илюзии. Ще поемете умишлено рискове, водещи бизнеса до успех.
Най-важното нещо
Безброй бизнес гурута твърдят, че имат магическа формула, която гарантира успех, но книгите им са пълни с методологически грешки. Стигайки до атрактивни изводи, авторите на тези книги подвеждат читателя. Няма „рецепта“ за успех. Само внимателно стратегическо планиране и точно изпълнение ще ви помогнат.
Отделни променливи, за да се избегне Хало ефект
Ако изследвате или анализирате нещо, разделете променливите, които искате да изучавате.
Пример. За да разберете дали ръководителят на отдела се справя добре, анализирайте неговия подход към управлението, обратна връзка от подчинените и колегите и производителността на отдела.
След това се уверете, че променливите не влияят една на друга.
Пример. Ако установите, че отзивите са положителни, тези данни не трябва да се комбинират с ниската производителност на отдела, за да не повлияят на анализа.
„Ефектът на ореола“ предизвиква бизнес илюзии. Пазете се от тях
Свикнали сме да приписваме изключително положителни качества на всяка компания, постигнала успех. Вярата в тези илюзии успокоява мениджъра, дава основание за вече взетите решения. Поради това реалността е значително опростена и постоянните изисквания към променящите се технологии, пазари и потребители се игнорират.