„Да бъдеш шеф е добре“: обобщение на книгата на Тулган // Briefs * Nonfixing

Send

Въведение

Всички произведения, от прости до сложни, могат да бъдат подредени в следния ред:

работа с хартия;
работа с материали;
работа с механизми (машини);
работа с хора.

Мисля, че никой няма да спори, че работата на мениджърите е най-трудна. Ето само някои от въпросите, които възникват ежедневно в процеса на управление на хората:

Какъв орган може да бъде делегиран?
Колко време трябва да се отдели за поставяне на проблема?
Какво може да бъде поверено на служителя да прави самостоятелно и какво трябва да се контролира?
Необходимо ли е всички подчинени да бъдат „сресани под един гребен“ или за всеки „да търси собствения си ключ“?

Вероятно на нито един от тези въпроси не може да се отговори еднозначно. Следователно управлението все още не е чиста наука. Елемент на изкуството в него играе също толкова важна роля.

Повечето мениджъри нямат участие в процеса на управление. И това не е изненадващо. Кои са те, днешните мениджъри? Предимно бивши специалисти повишени на висши длъжности. В какво са най-добри такива мениджъри? Извършете обичайната работа във вашата професионална област.

Много характерна ситуация е, когато ръководителят върши най-трудната работа за своите подчинени и няма достатъчно време за управление. Поставянето на задачите е кратко и дълбоко обмислено, организацията на работата и взаимодействието на подчинените, които ръководителят прави от време на време, не се провежда редовен мониторинг. Такова управление се нарича "абстрактно". Същността му е да се сведе до минимум оперативната намеса на лидера в работата на подчинените.

От друга страна, има твърде „строг“ контрол, когато лидерът „не дава дъх“ на подчинените си. Този метод на управление се нарича микроуправление. Служителите не се развиват, инициативата им е минимална: защо да прави нещо оригинално, ако почти сигурно мениджърът се намесва и прави своите промени и често остава недоволен.

Както обикновено, истината е някъде по средата. Намирането на правилния баланс между откъсването и участието на мениджъра в процеса на управление е тема на книгата на Брус Тулган, основната идея на която е, че няма много управление, като правило, не е достатъчно.

Защо мениджърите не участват?

Да управлявате подчинените си означава:

да дават нареждания;
следи изпълнението;
поправете грешките;
насърчават успеха.

Мит номер 1 относно овластяването: „Хората работят най-добре, когато са оставени на мира и им е позволено да управляват себе си.“ Почти всеки работи по-добре, ако по-опитен служител им помогне, дава съвети и подкрепа.

Мит номер 2 относно безпристрастността: „Да бъдеш безпристрастен означава да се отнасяш към всички еднакво.“ Третирането на всички еднакво, независимо от поведението на служителите, е несправедливо. Какво е истинското правосъдие? Правете повече за някои хора и по-малко за други въз основа на това, което заслужават от резултатите.

Мит номер 3 за добър човек: "Единственият начин да бъдеш силен е да се държиш като тиранин и искам да бъда добър човек." Защо началниците се държат като тирани? Небрежни са в задълженията си, не знаят какво се случва, не обсъждат работата си с подчинените, но обичат да вземат важни решения. Когато възникне криза, те не могат да използват нищо, освен плач и наказание.

Фалшиви „добри момчета“, така че избягвайте да използвате силата си, за да нещата да не се объркат. Когато това се случи, те се превръщат в тирани.Тези „добри момчета“ правят всичко необходимо за подчинените да работят успешно, те постоянно ги управляват.

Мит номер 4 относно трудните разговори: "Работата абстрактно е най-добрият начин да се избегне конфронтация с подчинените." Ако разговорите с подчинените са редки, те често водят до конфликти. Това се дължи на факта, че разговорът възниква само след проблема. Говорейки постоянно, ще избегнете конфронтация.

Мит номер 5 относно бюрокрацията: „Мениджърите са възпрепятствани да бъдат силни от външни фактори: бюрокрация, корпоративна култура, управление на компанията, ограничени ресурси.“ Не е нужно разрешение на никого да провежда индивидуални разговори с подчинените си по-често за тяхната работа, ясно формулира очакванията, обяснява целите, правилата, сроковете и критериите за оценка на заданието.

Мит номер 6 за родения лидер: „Нямам талант на мениджър“. Разбиране на лидерството като изцяло „на земята“, но въпреки това важни аспекти: осигуряване на насоки и насоки, подвеждане на хората към отговорност, поправяне на грешки и възнаграждение за успеха.

Мит номер 7 относно времето: "Няма достатъчно време за управление на хората." Мениджърите, които не искат да отделят време за управление, все още са принудени да правят това. Само те са ангажирани с управлението на хората в ситуации, когато са се натрупали проблеми и решението им е изпълнено с конфликти. Вместо това контролирайте хората постоянно, тогава дори и малки проблеми няма да се натрупат.

Управлението на хората в реалния свят е много трудно и не съществуват лесни решения.

Повечето хора получават позицията на шеф не защото знаят как да управляват добре хората, а защото вършат добра работа.

Основният фактор, влияещ върху производителността на труда, морала и стабилността на персонала, е връзката на служителите с непосредствения им началник.

Какво очакват подчинените от лидера си? Лошите работници търсят шеф, който управлява, без да се задълбава в въпросите и се опитва да оцени всички еднакво. Те се нуждаят от шеф, който не знае кой, какво, защо, кога и как, не обръща много внимание на незадоволителните резултати от труда. Такива служители искат да имат шеф, който не им казва какво и как да правят и не формулира ясни цели. Те искат да бъдат оставени сами, искат да се скрият и да получат същата заплата като всички останали, независимо колко лошо работят. Тези служители са най-изгодни в управлението. Те са привлечени от неефективните мениджъри ...

Работниците, които знаят как да работят с висока производителност, търсят силен шеф, който участва в работния процес. Те се нуждаят от шеф, който ще изясни, че те и тяхната работа са важни, ясно формулират очакванията, ще ги научат на най-добрата техника, ще предупредят за клопки, ще помогнат за решаването на дребни проблеми, преди да се превърнат в големи и да ги насърчат да вършат добра и / или извънреден труд , Какво ще кажете за средното мнозинство от работниците между доброто и лошото? Ще получите от тях това, което инвестирате в тях.

Свикнете да шофирате всеки ден

Много началници управляват само когато вече не е възможно да се избегне това; като правило това е свързано с разрешаването на сериозен проблем. Ако няма „специален случай“, няма контрол.

Първият човек, който трябва да управлявате всеки ден, сте вие. Отделяйте един час за управление всеки ден. Среща с подчинен tête-à-tête. Говорете за вашите очаквания, питайте за работа, оценявайте резултатите, давайте съвети и те няма къде да се скрият. Ако уредите среща, слабите подчинени ще се опитат да седнат в ъгъл ...

Управлявайте служителите си всеки ден. Ако има много подчинени, е необходима управленска йерархия. Въвеждане и управление на младши мениджъри. Обърнете внимание на развитието на лидерските умения на тези мениджъри.

За какво трябва да говорите? Относно работата.Пригответе се за срещи. Нека ежедневното управление се превърне в навик.

Научете се да говорите като ментор

Говори, говори, говори за работа. Не говори за спорт, време, забавления. Съсредоточете се върху това, което вашите подчинени правят в момента.

Не е нужно да викате „Хайде, хайде!“. Не чакайте проблеми с ментора. Вземете изключителна работа от обикновените хора.

Работете с всеки човек поотделно

Определете кои практики на управление работят най-добре за всеки служител. Използвайте стил на лидерство, който е подходящ за една от следните ситуации.

Какъв е човекът, с когото работя?
Защо трябва да управлявам този човек?
За какво да говоря с него?
Как трябва да говоря с подчинените?
Къде трябва да говоря с персонала?
Кога трябва да говоря с подчинените си?

Пейзаж на лидера: направете таблица, в която колоната име вертикално - какво? като? Където? кога? - и хоризонтално пълно име на служителите.

Превърнете отговорността в процес

Свържете последствията от действията на подчинените с оценка на качеството на тяхната работа. Научете се да преодолявате следните трудности.

Чакам някой или нещо.
Други работни задължения ми пречат.
Прекалено дълго приемах посредствена работа за даденост.
Аз съм нов мениджър или нов в екипа.
Някои хора, които трябва да управлявам, са мои приятели.
Някои служители не са ми пряко подчинени, но все пак трябва да ги управлявам.
Управлявам хора, които работят в области, в които нямам необходимите знания или опит.

Направете отговорността реална.

Кажете на хората какво и как да правят.

Без ясно определени очаквания отговорността няма смисъл. Не се чувствайте неудобно поради факта, че приоритетите често се променят. Ако се съсредоточите върху задачата, тогава тя ще бъде завършена.

Бъдете обсебени от стандартните оперативни процедури. Най-добрият начин за прилагане на най-добрите практики е превръщането му в стандартни работни процедури. Обучете стандартни оперативни процедури.

Напомнете, напомнете, напомнете! ... Всяка задача има параметри: опишете ги, така че служителите да разберат какво точно се очаква от тях. Делегирането е истинското упълномощаване

Постоянно следете производителността на служителите

Подготовката на отчет за служителите като част от годишното сертифициране трябва да се основава на непрекъсната документация за неговата работа. Водете много подробни бележки. Следете качеството на работа, като наблюдавате конкретни действия. Не се успокоявайте, като измервате това, което е лесно да се измери. Стремете се да измервате това, което е важно за измерване на ефективността и качеството. Документална производителност на служителите.

Създайте свой собствен прост процес, който можете да следвате (тефтерче, файл). Съхранявайте записи, за да могат да бъдат показани както на подчинените, така и на ръководството или отдела за човешки ресурси. Покажете на служителите какво записвате. Ако наистина внимателно следите производителността на служителите, е малко вероятно те да се провалят.

Решете малки проблеми, преди да станат големи

Конфронтациите са резултат от закъсняло решение на проблема. Решете един малък трудов проблем наведнъж. За да избегнете конфликт между служителите, съсредоточете се върху процесите, а не върху личностите. Проблемите с ниска производителност имат три корена: способност, умения, желание.

Труден разговор ще стане по-лесен, ако:

изяснете, че срещата е за обсъждане на проблем;
Докладвайте, че липсата на напредък в изпълнението е неприемлива.
Представете си фактите, които преди сте документирали;
посочете списъка с действия, които очаквате от служителя;
изяснете, че подчиненият ще срещне негативни последици, ако проблемът с лошото изпълнение не бъде решен.

Уволнявайте упорити и лошо работещи служители. Претеглете дали да им дадете последен шанс или не. Ако активно решавате проблеми веднага щом те възникнат, вероятно никога няма да трябва да уволнявате никого.

Правете повече за някои хора и по-малко за други.

Обяснете на хората защо давате един повече от други - тук се крие истинската справедливост. Използвайте авторитет за разграничаване на служителите. В замяна на изпълнение на техните искания, представете своите желания.