Реалният бизнес далеч не е непрекъснат път от успех към успех. Провалите и кризите са естествените му спътници. През 1998 г. Дмитрий Агарунов загуби бизнеса си, дължеше милион долара и уронва здравето му. Въпреки това той успя да създаде голяма успешна медийна компания, преживяла повече от една криза оттогава.
Книгата му, от една страна, е истинска история на живота на бизнесмен в Русия, не по-малко вълнуваща от измислен трилър. От друга страна, това е практическо ръководство за предприемач. Авторът показва как лидерът да реагира на проблемите, да се променя и адаптира. Сборникът съдържа уроци, които Дмитрий научи от кризисни ситуации.
Глава 1. Кризата е за всички, но не и за мен
Във всеки момент и особено по време на криза човек трябва да е готов да изхвърли миналия опит, без значение колко успешен е той. Ако един бизнес вчера излезе на печалба, това не означава, че ще бъде така утре, а още повече след утре. В бизнеса трябва да приемете съществуващите правила на играта и да работите с това, което имате, и да не се оплаквате от външни обстоятелства.
Пример за това са престъпността и корупцията, които не могат да бъдат изкоренени сами. Ако печалбите падат или изобщо не ги затваряйте, затворете бизнеса. Без печалба - без бизнес. Не почивайте на лаврите си. Необходимо е внимателно да се следи ситуацията на пазара и в икономиката като цяло. Трябва постоянно да се учиш.
Глава 2. Такса
В криза всичко се срива, всички слабости са изложени както в бизнеса, така и в личния живот. Не бива да очаквате, че хората с проблеми ще ви помогнат. Много е важно (може би най-важното) - бързо да разпознаем факта на нова реалност, разделена с миналото, да се сбогуваме със загубите.
Вчерашните нужди стават без значение, тенденциите спират да работят. Появяват се нови нужди и тенденции. Трябва да погледнете новата реалност със свежия поглед на човек, току-що влязъл на пазара.
Един бизнесмен има нужда както от приложни знания (отраслова експертиза, финанси, управление на персонала
Глава 3. Жертва
Изходът от кризата: точно това, което е направил авторът.
- Той бързо се раздели с предишната парадигма и коригира дейностите си, като взема предвид променящите се изисквания на пазара.
- Той не позволи изтичането на средства в критичен момент, като спря плащането на заплати и задължения.
- Той постигна преструктуриране на дълговете към доставчиците, като в същото време положи усилия да събере вземания.
- Той обвърза заплатите на редица служители с генерираните приходи и инициира стартирането на предприемачески стартирания в рамките на компанията; формулира ясни правила за разпределение на печалбата.
- Той постави строг контрол върху паричния поток и формирането на парична възглавница.
Кризата е рязка промяна във външните условия. Променя както бизнеса, така и отношенията между хората. Веднага трябва да се разделите с хора, които не ви ценят и се държат недостатъчно лоялно и прилично. Мислейки за тях, да губите умствените си сили е разточително.
Собственикът на бизнеса е най-важният ресурс на компанията, ключът към нейното запазване и трансформиране. Грижата за себе си като важен ресурс е приоритет за предприемача. Кризата превръща най-добрите служители на компанията във вътрешни предприемачи.
Глава 4. Инвеститори
В условията на криза стойността на компанията намалява, което означава, че идва благоприятен момент да я закупите на изгодна цена. Трябва да наемем силни инвестиционни адвокати, без да пестим пари.
Задължението на предприемача е да защитава своите интереси (както финансови, така и влияние върху корпоративните решения). Когато приемате инвестиции, трябва предварително да осигурите пълен контрол върху компанията, което означава, че трябва да използвате специални инструменти - ограничаване на правото на глас в съвета на директорите и намеса в оперативното управление. Струва си да заделяте предварително пари за обратно изкупуване на вашия дял в случай на несъгласие на интереси с инвеститора.
Инвеститорите (както финансови, така и нефинансови) имат различни интереси и собствени парадигми. Съвпадението на интересите в периода преди кризата, довело до партньорство, не означава съвпадението на вашите възгледи за бизнеса и стратегията след кризата. Не трябва да считате инвеститорите за партньори, чиито цели и цели съвпадат с вашите.
Глава 5. Смяна на парадигмата
По правило кризата е придружена от промяна в парадигмата в потреблението и бизнеса. Аналитичните методи не позволяват да се предвиди промяна на парадигмата на пазара. Изборът на нов индустриален или бизнес модел никога не е очевиден. Резките движения, като промяна на индустрията, са рискови.
Най-печелившият начин е да се съсредоточите върху силните си страни, да използвате придобития опит в нова парадигма и да овладеете нови умения в допълнение към съществуващите. Променяйки парадигмата на бизнеса, не трябва да разчитате на бързи печалби. По-добре е да стартирате нови проекти в момент, когато старите все още носят печалба и ви позволяват да плащате за такива експерименти.
Глава 6. Паричен поток
Паричният поток е най-важният показател за финансовото здраве на компанията, на който предприемачите обръщат най-малко внимание. Основното правило при криза е да забавите изходящите плащания колкото е възможно повече, да събирате вземания, колкото е възможно по-бързо, дори с голяма отстъпка (или ликвидна бартер).
Необходимо е бързо да се преструктурира дълговете и вземанията му: отписване, отстъпка. Важно е да определите необходимия размер на оборотния капитал (като правило той е равен на приходите за няколко месеца) и да оставите цялата печалба в бизнеса, докато необходимата сума бъде на ваше разположение. По това време не бива да инвестирате в нови проекти.
Финансов директор, който иска и може да разбере същността на бизнеса, е рядкост, така че е изгодно за собственика да инвестира в собственото си финансово образование и лично да контролира паричния поток. Необходимо е да се автоматизира финансовото отчитане и планиране, отразявайки важни финансови показатели, привличане на консултанти от световна класа. Той е по-евтин и по-надежден от скъп специалист на постоянна заплата.
Необходимо е да се привлекат външни одитори с нов критичен поглед, за да се намерят грешки и да се модернизира отчитането. Отчитането трябва да се актуализира постоянно - в структурата на текущия бизнес. Анализът на съществуващите разходи е важен инструмент за наблюдение и разбиране на бизнеса.
Глава 7. Топ мениджъри
Кризата дава възможност да се идентифицират „паразити“ и „хищници“ и веднага да се отърват от тях, въпреки предишните заслуги и професионализъм на тези служители. По време на криза топ мениджърът трябва да се оценява единствено върху бизнеса - действия, производителност, финансови резултати. Трябва да уволниш топ топ мениджъра, което можеш да направиш и без сега, дори ако оценяваш неговия професионализъм. Можете да мотивирате топ мениджъри, като им предложите щедър дял от печалбата или дял в компанията след преодоляване на кризисния период.
Ролята на собственика на бизнес в криза нараства. Струва си да се привличат външни ръководители, консултанти и ментори в антикризисните комитети. Трябва да се помни, че изборът на служител е да продадат труда си.Не бива да очаквате, че в криза ситуацията ще се промени, защото собственикът на бизнеса или компанията има нужда от това.
Глава 8. Служители
Очакванията трябва да бъдат реалистични. Да бъдеш нает служител е доброволен избор и психологическа склонност на много хора. Не трябва да считате наетите служители за отговорни партньори, които ценят вашия бизнес.
Полезно е да класифицирате служителите според техния отговор на кризата - опортюнисти, хленчещи и лоялни членове на екипа, които са чувствителни към влошаващите се условия. Сред последната категория има такива, които са готови, ако е необходимо, да научат нови умения.
Делът на служителите, лоялни към компанията, обикновено не надвишава 20% - именно с тях те ще трябва да възстановят бизнеса при нови условия. Трябва да насърчите конструктивната критика и да се отървете от тези, които само се оплакват, но не предлагат нищо. Не е необходимо да се предава информация за влошаването на ситуацията на целия екип, ако служителите не могат да повлияят на ситуацията. Ако всички вече знаят за проблемите, тогава трябва да представите най-лошия сценарий на екипа - това ще помогне за облекчаване на стреса.
С ключови служители си струва да споделяте информация в по-голям обем. Трябва да се внимава изключително за лоялни и продуктивни служители. Не губете време, усилия и ресурси за останалите.
Служителите (включително бившите, които добре познавате) могат да бъдат предлагани ненатрапчиво да създават собствен бизнес и да използват ресурсите на компанията за първи път. В същото време не бива да разчитате на печалба от тези проекти. Струва си да се предоставят ресурси за вътрешни предприемачески проекти, само ако те са излишни и не могат да бъдат намалени. Например, ако преди изтичането на лизинга не можете да откажете част от пространството и по този начин да спестите пари.
Глава 9. Продажби
Той трябва да разграничава продавачите от „набирането на средства“ (служители, обслужващи съществуващия пазар). Отговорността за сключването на сделката е на предприемача. Продавачът не е магьосник, не е най-умният и инициативен човек в компанията. Той няма да реши проблемите, свързани с продукта, маркетинга, упадъка на пазара.
Не позволявайте на продавача да заключи клиента. Поддържайте връзка с всички ключови клиенти. Индивидуална система за план и мотивация за всеки продавач е по-ефективна от изравняване. Струва си да комбинирате продавачите с допълващи се таланти в екип и да се уверите, че няма конкуренция между тях.
Не разчитайте на готови специалисти - трябва да отглеждате свои (за тяхна сметка). От успешен продавач рядко се получава добър мениджър (директор по продажбите).
Глава 10. Семейство
Необходимо е да се подходи към изграждането на семейство и избора на съпруга като проект. Само 5% от мъжете са способни да бъдат предприемачи, а само 5% от жените са подходящи за ролята на своите съпруги. Избраната трябва още преди брака (и дори преди срещата) да бъде решена да подкрепя мъжа си, да уважава него и неговата мисия. Струва си да обърнете внимание как тя се отнася към баща си, как взаимодействат родителите й в трудни моменти.
Бракът е вид сделка, при която всеки от партньорите поема определени задължения. Отнасяйте се към съпругата си като към инвестиция. Стимулирайте нейното развитие. Силна, активна жена укрепва съюза. Децата са потвърждение за готовност за дългосрочна връзка. Кризата е време, в което съпруга, семейство и приятели са длъжни да подкрепят предприемачите.
Глава 11. Грижа за себе си
Навикът да не се грижи за себе си е следствие от ниската самооценка. Не е необходимо да се съпоставя работата и личния живот, по-специално работата не трябва да се счита за тежък товар, а почивката не трябва да се разглежда като компенсация, която се поставя за всички преживени мъки. Трябва да организирате работата си така, че да не изсмуква всички сокове от вас - особено в периоди на криза.
Почивката е чудесна възможност за учене и саморазвитие.Важно е да се поставите в необичайна ситуация, за да преминете от решаване на ежедневни проблеми. Помага да ги гледаме различно.
Не трябва и не можете да носите отговорност за глобалното благополучие. В крайна сметка вие сте същия човек като останалите. Ръководителят е най-ценният ресурс на компанията и стойността му значително се увеличава по време на кризата. Не се довеждайте до изтощение - в противен случай съществува риск да загубите както здравето, така и бизнеса.
Трябва внимателно да следите диетата си. Така, да речем, авторът пие поне 30 г вода на килограм телесно тегло на ден, яде месо веднъж седмично, риба - два пъти седмично, въглехидрати - сутрин, протеини - вечер.
Необходимо е да си осигурите достатъчно физическа активност. Авторът кара колело, кара с тежест. Упражнението е добро не само за кръвоносните съдове и мускулите - те също имат положителен ефект върху мозъка, намаляват стреса.
Глава 12. Духовни и философски уроци
Духовният растеж е толкова прекрасен, че няма най-високата точка, в която можете да се успокоите и да кажете, че целта е постигната. Това е начинът: колкото и да научаваме ново, независимо от какъв етап на развитие се издигаме, винаги ще има къде да се развиваме и какво да научим.
Кризата е урок, а не наказание. Всяка криза е естествено и естествено събитие, дори да дойде като пълна изненада за вас.
Нашият свят и законите, по които той действа, са твърде сложни. Нашата цел е да се научим да разпознаваме тези модели.
Да знаеш и да умееш - това са две различни неща. Не е необходимо да се ограничаваш в знанията, а да придобиеш нови навици и практически умения.
Не ни е дадена пълната формула за управление на света или дори на икономиката. Дават ни правилата на поведение в материалния свят. Авторът смята, че си струва да ги наблюдаваме.
Собственият бизнес е уникална възможност да се прилагат и изучават законите на Вселената на практика. Предприемачеството не е професия, а начин на живот, свързан с големи рискове и сериозно обучение. Това е личен избор на всеки. Развитието е безкрайно. Съвършенството е недостижимо.
